Kinh nghiệm đánh giá nhân viên thực tiễn

Nhân cuối năm, nhiều doanh nghiệp (DN) đang thực hiện việc đánh giá nhân viên, bài viết chia sẻ vài kinh nghiệm mang tính cá nhân, hy vọng là hữu ích.

 danh-gia-nhan-vien

Làm quản lý doanh nghiệp, dù lớn dù nhỏ, dù muốn dù không, các cấp quản lý đều phải “đối diện” với việc đánh giá nhân viên (performance review). Nói “đối diện” vì trong thực tế, nhiều đợt đánh giá, với mục tiêu đem lại “động lực” cho nhân viên, lại hoàn toàn mang lại kết quả ngược, cho cả 2 phía là nhân viên và người quản lý. Đến độ, có nhiều công ty và một số cách tiếp cận mới gần đây, đề nghị loại bỏ việc đánh giá kiểu truyền thống !

Có rất nhiều tài liệu, góc nhìn và mục tiêu được “gởi gắm” vào việc đánh giá, cũng như nhiều nhầm lẫn giữa 2 lĩnh vực là quản lý năng lực (performance management) và đánh giá nhân viên (performance view – PR). Người viết không đi sâu vào khái niệm, chỉ mong muốn chia sẻ vài góc nhìn và kinh nghiệm thực tiễn mang tính cá nhân khi thực hiện PR. PR là vấn đề phức tạp, nhưng do khuôn khổ bài viết có hạn, tôi đã lược bớt chỉ còn vài điểm cơ bản, và cắt bớt độ dài.

1. Tiếp cận cần mang tính hệ thống

PR phải được đặt trong bối cảnh tổng thể của toàn bộ vấn đề về nhân sự và kinh doanh của công ty. Nếu xem PR là một hệ thống hay quy trình tách biệt, chắc chắn đánh giá sẽ vô nghĩa và hình thức. Hình đính kèm là một ví dụ (sẽ khác nhau tùy mỗi tổ chức) minh họa một hệ thống bao gồm nhiều thành tố (Lương bổng, cơ hội, đào tạo, văn hóa, tham gia, lãnh đạo, thành tích, xã hội). Các thành tố nầy đan xen, ảnh hưởng chặt chẽ nhau. Các chia sẻ bên dưới sẽ cho thấy một phần các quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau đó.

=> PR là 1 phần không tách rời của toàn bộ hệ thống

2. Phải xác định mục tiêu đánh giá CỦA CÔNG TY MÌNH

“Bê nguyên con” mục đích, quy trình và biểu mẫu (mặc dù có thay đổi) của bên ngoài vào áp dụng cho công ty mình là sai lầm thường thấy, do nguồn lực mỗi công ty là có hạn, mục tiêu kinh doanh, và hệ thống khác nhau. Điều đầu tiên cần làm trước MỖI LẦN đánh giá đó là xác định : Mục tiêu đánh giá CỦA MÌNH là gì? MÌNH thật sự quan tâm điều gì ?

Vài ví dụ: MÌNH chú trọng vào:
– Hiệu năng (performance) hay kết quả (result) ?
– Sự phát triển (development) hay cải thiện năng lực (capability)
– etc

Các mục tiêu trên phụ thuộc nhiều vào chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty và các bộ phận trong từng thời kỳ cụ thể. Có bộ phận chú trọng kết quả tài chánh, có bộ phận là chấp nhận lỗ để phát triển năng lực. Trả lời và định vị cho được câu hỏi nầy, không chỉ ở cấp công ty, mà phải rõ ở từng bộ phận, là cơ sở quan trọng nhất để có thể thiết kế và thực hiện việc đánh giá hiệu quả. Lưu ý : dù mục tiêu đánh giá phụ thuộc nhưng hòan toàn KHÁC mục tiêu kinh doanh !

=> mục tiêu đánh giá phải là cái DN MÌNH thật sự muốn (về đánh giá)

3. Yêu cầu kinh doanh (business needs) là gì ?

Có thể hiểu rộng hơn ở tiêu chí nầy, là yêu cầu thật sự của từng bộ phận, của công ty, trong giai đọan nầy (và giai đoạn tới) là gì? Với công ty có thể là doanh thu, nhưng với lĩnh vực A mới thành lập thì yêu cầu quan trọng nhất là phát triển đội ngũ và nâng cao năng lực. Không thể “ép” doanh thu/lợi nhuận đối với 1 lĩnh vực thông thường cần 3 năm để định hình sản phẩm và có khách hàng. Hoặc khách hàng X là một tập đoàn cực lớn, để chiếm được trái tim họ, công ty chấp nhận chịu lỗ trong một giai đoạn, năng suất trong giai đoạn nầy không phải là yếu tố quan trọng nhất, mà là chất lượng dịch vụ. Điểm 3) nầy thực tế làm cùng lúc với điểm 2).

=> Mục tiêu đánh giá phải đáp ứng yêu cầu kinh doanh hoặc/và công ty.

4. Ngân sách dành cho sau đánh giá là bao nhiêu ?

Đây là kinh nghiệm “đau khổ” của nhiều đợt đánh giá. Bất chấp doanh nghiệp gởi gắm bao nhiêu mục tiêu vào PR, quan điểm phổ biến của hầu hết nhân viên cho rằng đánh giá hàng năm là nhằm để tăng lương, chia thưởng và thăng cấp. Do đó, việc đánh giá mức độ nào nhất thiết cần phải “dòm ngó” vào ngân sách lương thưởng. Việc đánh giá hết sức khắt khe, đo lường hết sức kỹ lưỡng, sẽ hoàn toàn vô nghĩa nếu năm đó ngân sách lương không tăng hoặc thưởng chừng 1-2 trăm ngàn, thậm chí cá biệt vài chục ngàn đồng ! Với mức tăng quá hạn chế, nhất thiết cần điều chỉnh mức độ “khắt khe” tương đối và thu hẹp tiêu chí đánh giá. Ngược lại, nhân viên sẽ xem đây là “chiêu” và “đòn gió” của công ty, và ngay các cả cấp quản lý cũng nản !

=> Ngân sách dành cho sau đánh giá quyết định mức độ đánh giá.

5. Xác định điểm ưu tiên

Dựa vào mục tiêu cụ thể và ngân sách phân bổ, cùng đặc điểm công việc, cần thiết xác định điểm ưu tiên. Thông thường, một quy trình đánh giá “chuẩn” bao gồm hàng chục tiêu chí (thậm chí nhiều chục) từ kết quả, đến năng lực, đến thái độ, đến ngoại ngữ, v.v. Nếu dàn đều theo kiểu đổ đồng hoặc cái nào cũng cần thì có khả năng sẽ không đủ nguồn lực để đánh giá đầy đủ, mặt khác có thể dư thừa, không cần thiết cho những nhóm công việc hoặc phòng ban khác nhau. Do đó, cần quy định mức độ ưu tiên (qua trọng số, có thể bằng 0) của các tiêu chí. Việc nầy vừa tiết kiệm công sức, vừa mang lại hiệu quả cao.

=> Xác định ưu tiên để tập trung, không lãng phí nguồn lực => hiệu quả

6. Hệ thống đo lường thành tích có đủ sức ?

Có một điểm mà nhiều đợt đánh giá, dù đã làm rất kỹ việc xác định mục đích, điểm ưu tiên, vẫn thất bại do không lường hoặc không tính tới sự sẵn sàng hoặc năng lực của hệ thống đo lường thành tích và năng lực. Trong thực tế, đo lường là một trong những điểm khó khăn lớn nhất và phổ biến nhất của các doanh nghiệp, bất kể lớn nhỏ, kể cả DN có hệ thống ERP. Nhiều doanh nghiệp đưa ra những chiến lược, kế hoạch hết sức tỉ mỉ, áp dụng BSC, nhưng đều thất bại ở vấn đề đo lường. Do đó, nhất thiết phải tính đến năng lực hệ thống đo lường trước khi đưa vào một tiêu chí đánh giá. Liệu hệ thống có quy được số lỗi của mỗi cá nhân gây ra ? Năng suất của nhân viên văn phòng đo lường ra sao? Hiệu quả của đào tạo có đo được ?

=> Khả năng của hệ thống đo lường quyết định tiêu chí đánh giá

7. Đặc trưng công việc

Cách đánh giá nhân viên bán hàng (sale) gần như hoàn toàn khác với nhân viên tuyển dụng, và càng khác với chuyên viên đánh giá chất lượng. Điều đó hết sức cơ bản và đương nhiên. Tuy nhiên trong thực tế, nhiều công ty áp dụng quy trình và mẫu biểu “như nhau” cho nhiều lĩnh vực công việc hoàn toàn khac nhau về đặc trưng và bản chất. Với nhân viên sản xuất, việc tính năng suất và tỷ lệ gây lỗi hoàn toàn khác với nhân viên văn phòng. Nhiều công ty không mấy khó khăn khi đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên kỹ thuật, nhưng hết sức bối rối với nhân viên văn phòng. Ở khía cạnh nầy, nhất thiết cần có KPI cho những nhóm công việc khác nhau, độ ưu tiên cũng như cách thức đo lường các KPI cũng hoàn toàn khác.

=> Công việc khác nhau, tiêu chí và cách thức đánh giá phải khác nhau

8. Vấn đề quy trình và con người

Quy trình có thể học hỏi, điểu chỉnh, hoặc tự định nghĩa với sự tham vấn từ các chuyên gia và những những nhân sự chủ chốt. Việc có 1 quy trình “tốt” có thể cần thời gian, tuy nhiên trong thực tế tốt hay chưa tốt lại còn phụ thuộc một yếu tố quan trọng là con người. Bất chấp nỗ lực của công ty, bất chấp các chương trình đào tạo chuyên sâu, bất chấp quy trình và hệ thống đo lường chi tiết cỡ nào, cách nhìn nhận vấn đề và nhìn nhận con người của các nhân sự quản lý khác nhau chắc chắn khác nhau, và điều đó xảy ra ở mọi công ty, kể cả công ty có độ trưởng thành cao. Ai làm nhân sự cũng thấy rõ, những vấn đề liên quan đến đến con người, cơ bản là không thể 100% đo lường được. Nếu chỉ máy móc dựa vào các số liệu, chỉ số và tiêu chí, chắc chắn gây ra sự bất bình đẳng và sai sót giữa các nhân sự quản lý khác nhau.

Ở khía cạnh nầy, còn có một vấn đề liên quan đến những cá nhân có những năng lực hoặc tố chất đặc biệt. Những cá nhân nầy chắc chắn cần những tiêu chí đặc biệt. Nếu “cào bằng”, DN chắc chắn sẽ không có được những “quái nhân” có thể làm những việc đặc biệt. Vấn đề nầy hoàn toàn không mâu thuẫn với vấn đề thường gây tranh cãi về chuyện cá nhân “ngôi sao” và tập thể mạnh. Là chủ đề khác và sẽ được bàn luận ở một Stt riêng.

=> Con người quyết định thành bại, cần có điều chỉnh theo mục tiêu.

Tóm lại : Chú trọng TẤT CẢ sẽ đồng nghĩa với KHÔNG chú trọng điểm nào cả, mục tiêu nào cũng mũi nhọn sẽ trở thành mục tiêu “trái sầu riêng”, đó là nguyên tắc cơ bản của PR.

Những vấn đề liên quan đến con người luôn phức tạp và không có tiêu chuẩn, ý kiến khác nhau là chắc chắn, rất mong anh em bổ sung đóng góp.

Ngô Văn Toàn
Global CyberSoft Vietnam
VNITO Alliance